Diagnostic de l’existant dans les différentes bibliothèques

Faire le point sur les services qui marchent ou qui ne marchent pas.

• Repérer les tensions (les difficultés, réfléchir aux solutions possibles).
• Analyser le fonctionnement des bibliothèques.
• Créer un groupe de travail sur la coordination.
• Associer et informer toute l’équipe en réunions de service.

→ Une réunion par sujet. Faire l’ordre du jour ensemble en début de réunion.
→ Poser tous les problèmes. Ne pas interrompre la personne qui expose un problème.
→ Les étudier ensemble (dans le style analyse de la pratique), trouver un « facilitateur » extérieur au service et désigner un secrétaire qui prend les notes et vérifie les problèmes déjà résolus et ceux qui restent d’actualité.
→ Pour les problèmes qui n’ont pas de solution apparente, discuter des solutions d’attente.
→ Problèmes concernant des fonctions : bien définir et décrire la fonction qui pose problème et de quels points de vue.

Avant-projet

Prévoir 2 ou 3 scénarios avec des moyens différents.
Choix et validation par les élus.
Au cours de l’avancée du projet, vérifier que chaque participant manifeste une adhésion franche. Sinon, diagnostiquer le problème et l’étudier.

• Vouloir : la volonté individuelle n’est pas forcément acquise dès le départ.
  La coopération nécessite une construction en amont.

→ A partir d’une bonne connaissance du projet de service (Poldoc, Poldac, politique des publics), à travailler en équipe et avec les tutelles.
→ A partir d’une bonne compréhension de l’architecture du réseau et de sa finalité : expliquer par des mises en situation et des jeux, cela permet de réfléchir ensemble et de faire apparaître des problématiques qui n’ont pas été exprimées…

• Savoir : il est important de partager les informations.

→ Définir la légitimité du coordinateur. Il organise l’information.
→ Déterminer ce qu’on va inclure dans le réseau (quelles bibliothèques, quels services).
→ Organiser la circulation de l’information.

• Cela nécessite une maîtrise du langage administratif.
• Lister les outils à mettre en commun et rédiger des modes d’emploi pour les utilisateurs.

• Pouvoir : c’est la concrétisation du vouloir et du savoir.

→ Les objectifs doivent être acceptés par tous.
→ Il est nécessaire de faire le deuil de certains objectifs précédents pour en accepter de nouveaux.
→ Faire le deuil des réseaux précédents demande du temps. Intégrer dans le nouveau réseau les réussites des réseaux précédents aide à faire ce deuil. Mais cela prend du temps.

• Alléger certains services lourds (accueils de classe) pour prendre le temps de se réunir et de réfléchir. Organiser le partenariat avec les écoles par des conventions pour maîtriser leurs demandes occupationnelles.
• Ne pas hésiter à faire une suspension temporaire de certains services pour les améliorer (les sites et les magasins pratiquent cette méthode, pourquoi pas les bibliothèques).

Projet

• Phaser les étapes.

→ Chaque chantier est un projet en lui-même : déterminer qui le pilote, voir les liens entre les chantiers et lesquels sont indépendants.
→ Ne pas mettre d’ordre dans la liste des chantiers à traiter, ce sont les élus qui décident et valident.
→ En cours de projet, les priorités peuvent changer, ce qui peut modifier le rétro-planning. Ne pas concevoir un rétro-planning fixe traditionnel (trouver un moyen de faire un rétro-planning modulable).
→ Partir de l’objectif final.

• Définir les étapes et travaux pour y arriver.
• Prévoir un fil conducteur.

→ Si les fonctionnements des bibliothèques sont très différents, prendre le temps de rapprocher au maximum les pratiques avant de décrire le projet.

• Voir les points faibles et forts de chaque structure. Parler de ce qui marche bien et pas seulement des difficultés. Permettre à tous de partager les informations sur les réussites afin que d’autres puissent en tirer des idées.
• Mixer en prenant le meilleur de chaque fonctionnement.

• Accompagnement des équipes.

→ Installer la confiance.
→ Ne pas porter de jugement.
→ Vérifier que tout le monde a bien compris la même chose concernant les décisions prises.

• Rédiger un protocole.
• Vérifier que les consignes sont appliquées.
• Définir des indicateurs pour évaluer le fonctionnement.
• Si une décision s’avère inapplicable ou nocive pour le service, revenir en arrière et réviser la procédure.

→ Répartition des tâches entre salariés et bénévoles : bien insister sur le fait qu’on attend les mêmes résultats quel que soit le statut de l’acteur.
→ Validation des décisions par l’équipe.

Le coordinateur de réseau est indispensable pour mener un projet de mise en réseau de plusieurs médiathèques et bibliothèques sur un territoire intercommunal. Comment convaincre les élus de l’importance de ce rôle et de la charge de travail que représente le poste ?

La lettre de mission validée en amont par les autorités de tutelle doit définir les responsabilités, les formes, les modalités et les limites de son action. Il doit pouvoir s’extraire des tâches quotidiennes pour se consacrer à la construction et la gestion du réseau. Il faut absolument prévoir les conditions nécessaires pour assumer cette mission, et le décharger des tâches techniques.

Le coordinateur est responsable de l’étude et de la rédaction de projets de développement de la lecture sur le territoire. Mais ce n’est pas la partie la plus lourde de sa fiche de poste. Voici un petit topo sur différents aspects de son travail qui tous demandent une disponibilité d’esprit suffisante pour permettre une évaluation objective des situations et la réactivité nécessaire à la mise en place des solutions.

• Il est le l’interlocuteur principal des élus, des associations, de la MDJ etc. Il représente le réseau dans la construction des partenariats et élabore les conventions. Il doit informer et convaincre les différents participants (élus, salariés et bénévoles, services et associations concernés) de la pertinence des missions et des objectifs ciblés
• Il doit poser et rédiger les cadres des collaborations entre structures (bibliothèques, associations, services…). Il doit identifier les attentes des médiathèques, bibliothèques et structures associées, car son rôle n’est pas de faire à la place des autres mais de suivre les chantiers et veiller au bon fonctionnement des collaborations sur les différentes actions.
• Il organise l’information et la communication: modalités et mise en commun d’outils, flux selon les thèmes et les partenaires concernés… Il organise également les retours d’expérience sur les actions des médiathèques et bibliothèques et l’analyse de la pratique.
• Il parle au nom du réseau dont il assure la responsabilité et la gestion. il doit porter un regard large sur le réseau pour repérer les dysfonctionnements. Il a besoin de se renseigner auprès de chaque site et chaque service et de connaître l’état exact d’avancement des différentes actions, les opportunités, les ressources potentielles, les limites…
• Concernant la gestion quotidienne des services, il a tout intérêt à déléguer un grand nombre de responsabilités (direction de chaque site, responsabilités sur les différents services et les différentes dessertes). L’organigramme du réseau doit être clairement défini, précis et largement affiché, afin que chacun sache à qui s’adresser selon les problématiques.

En outre, il doit être constamment capable d’empathie envers les partenaires, mais aussi de prendre du recul par rapport aux problématiques… C’est un sacerdoce qui ne peut pas être assumé par une personne en surcharge de travail sous peine de la conduire au burnout…